Drąsiai prieštarauju vadovui kai nesutinku
Baimė nesutikti su vadovu pas mus, “vyresniąją kartą”, yra įdiegta iš sovietinių laikų. Sąmoningai ar pasąmoningai, ji kartais yra perduodama ir jaunajai kartai. Į konfrontacijas nelinkusios ar pasyvesnės asmenybės dažniausiai mano, jog linksėti galva, pritarti ir sutikti su viskuo, kas “nuleidžiama” iš vadovybės yra tiesiog lengviausias kelias. Ne paslaptis, kad ir tarp vadovų dažnai pasitaiko didelių, tačiau trapių ego, kurie netoleruoja nepritarimo, kritikos ar kitokių nuomonių. Visa tai veda į pavojingą situaciją, kur įmonėje dominuoja viena nuomonė, vienas požiūris, vienas problemų sprendimo būdas. Situacija pavojinga dėl to, kad pasaulis, kuriame veikia įmonė, nėra statiškas, vienodas, vienpusiškas — dominuojant vieno asmens požiūriui ir metodams bus labai daug “aklųjų zonų”, nebus įmanoma pažvelgti į kylančias problemas iš skirtingų perspektyvų, rasti geriausius sprendimus bei pamatyti naujas galimybes.
Baimė nesutikti su vadovu ar tiesiog išsakyti savo nuomonę gali būti kito labai pavojingo reiškinio priežastis: giluminių, ilgalaikių “nuoskaudų”, nepasitenkinimo, pasipiktinimo, peraugančio į sarkazmu persunktą destruktyvų elgesį darbe. Tokios “nuoskaudos”, ilgai brandinamos ir marinuojamos, arba pasibaigia “nušautu dangčiu”, kai visas tas raugas-marinatas išsitaško į šalis paskutinę darbo dieną per išėjimo pokalbį… arba kažkokia Stokholmo sindromo atmaina, kur “aukai” patinka būti “bejėge auka” ir tyliai marinuotis savo neigiamose emocijose, kaltinant aplinką, vadovą, darbdavį ir kas tik papuola.
Nepritarimas, prieštaravimas, o kartais netgi tiesioginė konfrontacija (kai to tikrai reikia arba kai nėra prieinami labiau civilizuoti metodai) su vadovybe neturėtų būti kažkas, kas reikalauja drąsos. Tai neturėtų reikalauti drąsos, kadangi neturėtų būti laikoma baisiu ar pavojingu dalyku. Tai turėtų būti visiškai įprastinė darbo dalis — tiesiog dar viena problemų sprendimo priemonė. Taip, tai kainuoja laiko, energijos ir dažnai emocijų/nervų čia ir dabar, tačiau padeda išvengti ilgalaikių, giluminių problemų ateityje.
Žinoma, nuolat ginčytis vien dėl to, kad ginčytis yra labai neproduktyvu ir net kenksminga, lygiai taip pat kaip kenksminga yra užsispyrusiai ginčytis dėl to, ko pats pilnai nesupranti. Norint išugdyti ir sėkmingai naudoti tokią nuolatinio diskutavimo kultūrą yra būtinas tam tikras sąmoningumo lygis tiek vadovybėje, tiek pavaldinių pusėje. Jei įmonėje/skyriuje dominuoja pats žemiausias sąmoningumo lygis — tai niekaip neveiks. Vadovai — ypač vadovai su dideliais ir trapiais ego — susidūrę su nepritarimu/kritika bandys “susidoroti” su išsišokančiu pavaldiniu, jį “nusodindami”. Pavaldiniai savo ruožtu bijos “susidorojimo”, neturės jokios motyvacijos diskutuoti, kontaktą su vadovu norės mažinti iki absoliutaus minimumo.
Labai svarbu suprasti koks sąmoningumo lygis dominuoja jūsų darbo terpėje — jūsų skyriuje, jūsų įmonėje. Idealiu atveju, nepritarimai/prieštaravimai/ginčai darbe iš viso neturėtų turėti emocinio fono. Kaip sakė vienas autorius: “All things that matter are NOT personal.” Stiprus emocinis fonas atsiranda tada, kai ginčai ir nesutarimai liečia vieno darbuotojo ar vieno skyriaus interesus, tikslus ir tie interesai/tikslai nėra pilnai sulygiuoti su visos įmonės interesais/tikslais. Su aukštesniu sąmoningumo lygiu ateina supratimas, jog be įmonės nebūtų tavo skyriaus, o be tavo skyriaus nebūtų tavo darbo vietos. Maksimalus produktyvumas ir sėkmė yra įmanomi tik tada, kai visi kartu savo energiją naudojame stumti įmonę pirmyn, siekiame bendrų tikslų ir turime tuos pačius bendrus interesus. Esant tokiam supratimui ir pilnam susilygiavimui nebereikia švaistyti energijos emocijoms, būna mažiau vidinės trinties, mažėja “vidinė varža”, atslūgsta dėl tos “varžos” kylantis “karštis” ir didėja energijos “pralaidumas” įmonėje.
Keliu “nepatogius” klausimus kai matau, kad kažkas daroma neteisingai
Gal tai ir nėra geležinė taisyklė, tačiau mažos/jaunos įmonės dažnai operuoja palyginus “improvizuotai”, su visiškai minmaliu kiekiu nusistovėjusių procesų, kai tuo tarpu didelės, dešimtmečius gyvuojančios korporacijos yra apaugę nemažu kiekiu biurokratijos, beveik visai kasdienei veiklai turi standartizuotus procesus, nuo kurių nukrypti arba neleistina, arba labai sunku.
Abu veikimo modeliai gali būti labai ydingi:
* Viską daryti ad-hoc, improvizuotai, kai kasdienė įmonės veikla susideda daugiausia iš pasikartojančių dalykų, yra didelis energijos švaistymas. Toks imrpovizuotas veikimas neleidžia užtikrinti jokio kokybės standarto, nes tie patys dalykai kas kart daromi vis šiek tiek kitaip.
* Per daug metų nusistovėję dideli biurokratiniai-procesų mechanizmai tampa neefektyvūs tada, kai nėra periodiškai peržiūrimi, nuolat tobulinami, ir visas personalas metai iš metų dirba taip vien dėl to, kad “Mes visada taip dirbome“. Procesai praranda savo aktualumą, nebeatitinka pasikeitusios realybės, žmonės pamiršta kodėl tam tikri procesai vyksta taip, kaip vyskta ir tiesiog aklai kartoja tuos pačius veiksmus.
Šioje vietoje yra būtinas aktyvus įsitraukimas iš pačių darbuotojų — kiekvienas žmogus, nepriklausomai nuo jo pareigų, turi potencialą pastebėti neoptimalius ar net žalingus momentus įprastiniuose kasdieniuose procesuose. Tačiau nei vienas žmogus nėra įgalus matyti juos visus ir visą laiką. Taip yra dėl to, jog nei vienas žmogus įmonėje nemato 100% visko: vieni geriau mato bendrą vaizdą “iš aukštai”, kiti geriau mato konkrečias detales, aktualias tik konkrečiose vietose, treti geriau supranta kaip detalės sukrinta į bendrą vaizdą ir pan. Norint turėti optimaliai veikiančius procesus būtina juos nuolat peržiūrėti, nuolat tobulinti, nuolat vertinti jų aktualumą. Tam reikia aktyvaus įsitraukimo iš neabejingų darbuotojų, kuriems suteiktos visos galimybės skirti savo laiką ir energiją “nepatogiam” procesų kvestionavimui. Nepatogus jis dėl to, kad visada lengviau tiesiog “daryti taip, kaip visada darėm ir nesukti sau galvos“. Keliant “nepatogius klausimus” rizikuojama prisidaryti daugiau darbo šiam momentui, tačiau tai atsiperka ilgalaikėje perspektyvoje.
Už “nepatogių klausimų” kėlimą darbuotojai turėtų būti motyvuojami, jie patys turi pamatyti ilgalaikę vertę, kuri atperka trumpalaikį nepatogumą, sukeliamą kai nusistovėjusi sistema/procesas yra “pajudinami”. Kad darbuotojas būtų suinteresuotas ilgalaike nauda, jis visų pirma turi būti suinteresuotas pačia įmone ir motyvuotas dirbti joje dar ne vienerius metus. Tam, vėlgi, reikalingas sąmoningumo ir kultūros lygis, aukštesnis nei 0.
Siūlau idėjas gerinimui net už savo skyriaus/atsakomybių ribų
Jei pirmas žingsnis aukštesnio lygio kultūros link yra “status quo” kvestionavimas ir tobulinimų siūlymas ten, kur tai liečia tave patį, tavo asmeninį ir tavo komandos darbą, tai tolimesnis žingsnis yra pamatyti, identifikuoti ir drasiai išsakyti darbo aspektus, kurie galėtų būti patobulinti.
Galbūt tu pats iš to tiesiogiai nieko nelaimėsi, gal net nebūsi už tai pagirtas, o tik sugaiši šiek tiek laiko — tačiau toks proaktyvumas rodo, jog tau, kaip darbuotojui, rūpi visos įmonės efektyvumas ir sėkmė. Rodos, turėtų būti visiškai natūralus dalykas — tau turėtų rūpėti likimas, gerovė ir sėkmė vietos, kurioje dirbi ir kuri tave išmaitina (moka atlyginimą)… tačiau “ekositemose”, kur dominuoja žemiausi kultūriniai lygmenys, neretai viskas, kas darbuotojui rūpi yra “kad išmokėtų algą” ir “kad greičiau ateitų penktadienis“. Sąryšis tarp įmonės/darbdavio sėkmės ir tavo paties šviesios ateities (algos išmokėjimo, didėjimo, karjeros galimybių) nebūna akivaizdus.
Normaliose kompanijose tokie darbuotojai nelieka nepastebėti — jei tau nuoširdžiai rūpi tavo darbovietės ateitis ir gerovė, tu kaip darbuotojas taip pat būsi vertinamas ir saugomas. Jei to nėra ir “jausmai vienpusiai”, tada laukia skyrybos — darbuotojas susiras kitą vietą, kur jį vertins.
Nesiteisinu, o nuoširdžiai analizuoju situaciją ir siūlau sprendimus
Darbo aplinkoje pastebiu kelias tipines reakcijas į kritiką, ar netgi paprastas neteisiančias įžvalgas, kurios gali būti priimamos kaip kritika:
- Gynyba/pasiteisinimai: ieškoma kaip paneigti išsakytus faktus/įžvalgas, prisidengti save ir savo komandą, perkelti įsivaizduojamą kaltę arba rasti pateisinimų;
- Įsivaizduojamos atakos nukreipimas: “Aha, bet jūs pažiūrėkit kaip blogai yra XX skyriuj, jie ten iš viso nesąmones daro.” arba “Kodėl jūs mus puolat kai pas XX yra tas pats?“
- Situacijos analizė: problemos (jei problema apskritai egzistuoja) identifikavimas, jos priežasčių ieškojimas ir sprendimų ar kompromisų siūlymas.
Vienintelė produktyvi reakcija yra trečioji, analitinė. Deja, ji tuo pačiu yra ir pati rečiausia. Ko reikia, kad mažėtų pirmųjų 2 atvejų ir vis dažniau būtų pasirenkama produktyvi analitinė reakcija?
Pirma, tai kritiką/įžvalgas ar tiesiog objektyvų grįžtamąjį ryšį išsakanti pusė turėtų tai daryti taip pat analitiškai: ne kaltinti, ne barti, ne disciplinuoti, o visų pirma klausti teisingus klausimus, parenkant teisingus žodžius.
Antra, šį grįžtamąjį ryšį/kritiką priimanti pusė turėtų jaustis pakankamai saugiai, kad neįsijungtų instinktyvi gynybinė reakcija ar atakos nukreipimo/kaltės perkėlimo klišės.
Čia taip pat yra būtinas aukštas kultūros lygis, kadangi žemiausiuose lygmenyse jaučiamas didžiulis saugumo ir pasitikėjimo trūkumas. Turbūt nepersistengsiu pasakydamas, kad žemiausiuose lygmenyse nei saugumas, nei pastikėjimas neegzistuoja — yra tik mentalitetas “arba aš juos, arba jie mane“.