Viena iš probleminių vietų mažų ir vidutinio dydžio įmonių IT darbo metodikoje yra susijusi su tuo, kaip paskirstomi žmogiškieji ištekliai, darbų krūvis, bei koks yra požiūris į kylančias problemas. Asmeniškai teko susidurti su nemažai labai skirtingų atvejų įvairaus dydžio kompanijose ir remdamasis savo patirtimi galiu išskirti 3 pagrindinius “modus operandi“:
* Reaktyvus (pirmasis lygmuo) — identifikuoja problemą ir nedelsdami ją šalina, atkuria sistemą į veikiančią būseną. Šiame lygmenyje visi darbai yra neplanuoti, netikėti ir nenuspėjami (“gaisrai”).
* Aktyvus (antrasis lygmuo) — identifikuoja pasikartojančios problemos priežastį ir ją pašalina. Šiame lygmenyje taip pat dirbama su planiniais darbais, projektais. Čia vyksta labai konkrečių, lokalizuotų procesų bei įrankių gerinimas, išteklių optimizavimas.
* Proaktyvus (trečiasis lygmuo) — analizuoja visų pasikartojančių problemų priežastis, ieško koreliacijų, giluminių priežasčių (“metaproblemų”) ir kuria planus bei strategijas kaip galima gerinti procesus, priemones bei įrankius, siekiant optimizuoti IT darbą ir mažinti problemų kiekį. Šiame lygmenyje dirbama prie ateities vizijos ir vystoma ilgalaikė strategija. Didelė dalis dėmesio skiriama ne spręsti esamas problemas ar šalinti jų priežastis, o užbėgti už akių ateities problemoms, kurios dar nepasireiškė.
Reaktyvus
Tai yra darbo metodas, kitaip dar žinomas “gaisrų gesinimo” vardu. Darbuotojai geba reaguoti ir dirbti tik prie pačios didžiausios problemos (“gaisro”), egzistuojančios šiuo metu. Problemos dažnai būna pasikartojančios, kadangi reaktyvaus darbo režimo tikslas yra kaip įmanoma greičiau pašalinti problemos simptomus/padarinius, tačiau surasti ir panaikinti problemos atsiradimo priežastis laiko nepakanka. Jei įmonės resursai tokie riboti arba tokie neoptimizuoti, kad egzistuoja tik šis pirmasis lygmuo, patenkama į tam tikrą užburtą ratą, kadangi pasikartojančių problemų sprendimas suvalgo daug laiko, kuris geriau galėtų būti panaudotas problemos priežasčių šalinimui. Pasikartojančių problemų sprendimas taip pat kelia didelį nepasitenkinimą klientams/vartotojams.
Reikia pabrėžti, jog reaktyvus darbo metodas nėra blogai tuo atveju, kai šiame režime dirba tik konkretus, tam skirtas org. vienetas/skyrius. Iš tikrųjų, tokiu būdu dirbantis skyrius dažnai yra reikalingas kaip būtinoji visos įmonės sudedamoji dalis ir veikia kaip virtuali “fronto linija”, atremianti didelę dalį “ugnies”. Tačiau privalo egzistuoti ir “aktyvia” bei “proaktyvia” veikla užsiimantys skyriai. Reaktyviam skyriui “užgesinus gaisrą” tolimesnė problemos priežasčių analizė ir jų šalinimas bei prevencija turi būti atliekami “aktyviame” bei “proaktyviame” darbo režime.
IT pasaulyje “reaktyviu” režimu dirba skambučių centrai, L1 operations skyriai — jie yra ta “fronto linija” tarp klientų ir aukštesnio lygio IT specialistų. Šios pirmosios linijos veikia ir kaip savotiški filtrai, efektyviai nufiltruojantys visus “netikro pavojaus” aliarmus, operatyviai išsprendžiantys elementariausias problemas, kurioms užtenka tik bazinių žinių arba instrukcijos paskaitymo. Šios “ugniagesių” rolės taip pat atsakingos už problemos pirminio prioriteto/skubos nustatymą (kuris vėliau gali keistis).
Aktyvus
Šis darbo metodas yra daug labiau struktūrizuotas nei reaktyvus, darbuotojas gali sau leisti pažiūrėti į ilgesnę perspektyvą bei planuotis savo darbo dieną, savaitę, kadangi joks “gaisras” nereikalauja 100% jo dėmesio ir įsitraukimo. Darbuotojas gali pasiekti gilios koncentracijos būseną ir išlaikyti ją ilgesnį laiką, taip maksimaliai išnaudodamas savo potencialą. Tampa įmanomi ilgesni ir sudėtingesni projektai, ypatingai komplikuotus darbus galima privesti iki pabaigos, nenukėlinėjant neribotam laikui “nes įvyko dar vienas gaisras“. Tokie darbai kuria įmonei ilgalaikę vertę, leidžia stabiliai progresuoti. Teisingai identifikavus vietas, prie kurių reikėtų fokusuotis aktyvios koncentracijos režime, beveik visada bus sumažintas ir “gaisrų” skaičius. Tai savo ruožtu leis dar daugiau resursų skirti aktyviam darbui.
Lyginant su reaktyvia ir proaktyvia, šios (aktyvios) rolės darbo pobūdis yra stabiliausias, su mažiausiai staigmenų ir netikėtumų. Čia neretai rasime daugiamečių darbuotojų, eksperto lygį pasiekusių siauros specializacijos žmonių, įmonėje dirbančių dešimtmetį ar daugiau.
Proaktyvus
Proaktyviai dirbantys darbuotojai nuolat galvoja apie ateitį, bando numatyti keletą žingsnių į priekį ir užbėgti problemoms už akių. Jie žygiuoja priekyje, jų tikslas yra iš anksto aptikti kelyje esančias “minas” ir padėti kitiems jas apeiti. Kritiškai vertinti esamą situaciją ir, remiantis patirtimi, nustatyti teisingą trajektoriją. Skirtingai nuo reaktyviai dirbančios “fronto linijos”, aprašytos pradžioje, ši rolė tyrinėja dar nežinomas, potencialiai pavojingas teritorijas.
Kita proaktyvaus darbo dalis yra nuolatinis sistemų, procesų, įrankių tobulinimas, optimizavimas, siekiant kuo didesnio efektyvumo net ir tais atvejais, kai viskas veikia ganėtinai gerai. Nes visada gali būti geriau. Proaktyviai dirbantys darbuotojai turi nebijoti kelti nepatogius klausimus, judinti “skaudžias” vietas ir inicijuoti “sunkius” dialogus tais atvejais, kai mato, jog “status quo” kelia grėsmę ilgalaikei perspektyvai.
Proaktyviai dirbančių žmonių krūvį sudėtinga paskirstyti ar net pamatuoti, kadangi dažnu atveju darbų krūvį jie susikuria patys sau. Dėl šios priežasties smarkiai reaktyviu darbu užkrautas žmogus negali būti proaktyvus: jei tavo apkrovimas jau dabar yra arti 100%, tu greičiausiai neieškosi papildomų darbų. Taip pat dėl šios priežasties “proaktyvus” yra ne vien darbo metodas, tačiau ir charakterio bruožas: proaktyvia veikla užsiimantis darbuotojas privalo būti motyvuotas nuolat veikti pats, nelaukdamas kol kažkas jam darbą “užkraus”.
Trys viename
Mažesnėse įmonėse, kur nėra pakankamai resursų išlaikyti dedikuotus org. vienetus kiekvienam lygmeniui bei tais atvejais, kai darbo pobūdis nėra toks sudėtingas, jog reikalautų atskirų org. vienetų kiekvienam lygmeniui, visas 3 roles gali atlikti tie patys žmonės. Tačiau čia labai svarbi sąlyga yra ta, kad tokie žmonės turėtų turėti:
a) Pakankamai laiko, nebūtų perkrauti darbais — proaktyvi, 3 lygmens veikla reikalauja ilgų gilaus susikaupimo laikotarpių, o tai nėra įmanoma jei tavo darbo diena susideda vien iš gaisrų gesinimo;
b) Pakankamai kompetencijos operuoti visuose 3 lygmenyse — tai turi būti žmonės, pasiekę labai aukštą lygį savo specializacijoje bei turintys pakankamai praktinės patirties bei analitinio mąstymo gebėjimų, kad galėtų tinkamai nustatyti ilgalaikę strategiją dirbant proaktyviai;
c) Pakankamai resursų, kad 3 lygmenyje sukurtas strategijas ir vizijas galėtų įgyvendinti praktikoje.
Kai situacija leidžia turėti visus 3 lygmenis tose pačiose personalo rolėse, tai gali būti labai didelis privalumas: žmonės, tiesiogiai dirbantys su visais 3 lygiais, gali surasti ir įdiegti daug geresnius sprendimus nei 3 skirtingos komandos, bandančios dirbti kartu.
Deja, asmeninė patirtis sako, kad esant stipriam resursų ir kompetencijos trūkumui dažnai visa įmonė automatiškai persijungia į reaktyvaus darbo modelį globaliu mastu: aukštesniems lygmenims tiesiog nebelieka laiko.